plan-ceo-review

plan-ceo-review 技能概览

plan-ceo-review 的作用

plan-ceo-review 是一个面向 CEO / 创始人风格的战略规划评审技能。它适用于那些不是“改一改就行”，而是需要重新思考方案的时刻：比如“想得更大一点”“扩展范围”“做战略评审”或者“这个目标够不够有野心？”plan-ceo-review 这个技能可以帮助 agent 质疑前提、权衡范围变化，并判断是该扩展、保持还是收缩范围。

最适合什么人

这个技能最适合产品负责人、创始人、PM，以及在做路线图、定位或高风险计划评审的 agent。如果你要的是快速执行清单，这不是合适的选择；如果你需要判断“这个计划本身是不是在追求正确的结果”，那么面向 Strategic Planning 的 plan-ceo-review 更匹配。

核心差异化

它的核心价值在于：在不确定性下提升决策质量。这个技能围绕四种模式构建：范围扩展、选择性扩展、保持范围、范围收缩。这样，评审者就能有结构地决定是抬高目标还是收紧纪律，而不是默认给出那种空泛的“看起来不错”。

如何使用 plan-ceo-review 技能

安装并启用

先通过你的 skills manager 使用 plan-ceo-review 的安装流程，然后在请求里出现战略不确定性，或者明确提示要重新思考范围时再调用它。在 repo 中，先看 SKILL.md，再查看 SKILL.md.tmpl，了解这个技能是如何组装出来的。这个 repo 里没有单独的安装脚本，所以 markdown 本身就是唯一的事实来源。

给它计划，不要只给感觉

plan-ceo-review 的使用方式最有效的前提，是你提供一个具体产物：草案计划、路线图、PRD、发布简报或决策备忘录。弱一点的提示是“帮我看看这个想法”；更强的提示是：“请从范围、野心和缺失的关键赌注三个角度评审这份 Q3 产品计划。告诉我应该扩展、保持还是砍范围，以及原因。”同时要附上约束、成功指标，以及已经明确的取舍。

先读对文件

如果你是实际在用 plan-ceo-review 做计划评审，先读 SKILL.md，然后查看 frontmatter 里嵌入的上下文查询。这些查询会从本地 gstack 项目存储里拉取过往 CEO 计划、最近的设计文档和最近的评审活动。之所以重要，是因为这个技能设计出来就是要把当前计划和之前的战略上下文做对比，而不是只孤立地看文本本身。

能产出更好结果的工作流

比较好的流程是：先写计划，再让这个技能做 CEO review，然后根据它建议的模式去修改计划。如果输出太泛，就把问题收窄到一个决策上：“这次发布要不要扩范围？”如果输出太窄，就让它先找出 10 分版本，再和当前范围对比。这样可以让评审始终围绕一个真实决策展开，而这正是这个技能最擅长的地方。

plan-ceo-review 技能 FAQ

这和普通 prompt 一样吗？

不一样。普通 prompt 也能问战略反馈，但 plan-ceo-review 技能额外提供了可复用的评审结构、触发语和项目感知上下文。对于需要可重复的 Strategic Planning 评审，而不是一次性头脑风暴的场景，这会显著减少试错成本。

什么时候不该用它？

当你只需要文案润色、实施建议，或者线性任务拆解时，不要用 plan-ceo-review。如果问题是“这个怎么做”，那更适合用战术规划类技能；如果问题是“我们该把它做得更大、更小，还是做成别的样子”，plan-ceo-review 才是对的工具。

对新手友好吗？

友好，只要你能把计划说清楚。新手最常见的错误，是在没有提供实际计划或约束条件的情况下就要求做野心评审。只要给出目标、受众、当前范围，以及“成功”意味着什么，即使没有很深的产品背景，这个技能也能产出有价值的分析。

如何改进 plan-ceo-review 技能

提供更清晰的决策上下文

提升 plan-ceo-review 结果最快的方法，是直接说明你要做的决策。比如：“我们只够再投入一个季度，应该扩范围还是保持这次发布收紧？”这比“把它做得更好”有效得多，因为这样技能才能围绕取舍做判断，而不是替你凭空编造。

把最关键的约束说出来

高质量输入要明确真正的限制因素：工程产能、发布时间、用户风险、品牌风险，还是依赖不确定性。只有知道哪些条件动不了，这个技能才可能对扩展或收缩给出聪明的建议。这一点在面向 Strategic Planning 的 plan-ceo-review 中尤其重要，因为野心必须和执行现实一起权衡。

根据第一次评审继续迭代

如果第一次输出太泛，就明确指定四种模式之一：“重新以范围扩展模式跑一遍”“保持范围不变，只找最高杠杆的删减项”或者“只做选择性扩展”。这个技能本来就支持这些切换，所以迭代的目标应该是收紧决策框架，而不是把整个问题重新打开。

注意常见失败模式

最常见的失败，是在没有清晰收益目标的情况下过度扩范围。另一个常见问题，是因为一个计划看起来完整，就接受了它，但其实它只是表面精致、内部空洞。用 plan-ceo-review 去暴露缺失的关键赌注、隐藏假设，以及这个提案到底值不值得做得更大。